大企業の中でも本質的には社内で人材を奪い合う市場原理を働かせるべき?

昔働いていたコンサルティングファームは、会社内の人材市場において、健全な市場原理が働いていて、分かりやすかったです。こんな感じです。

  • 全部プロジェクト制で、1プロジェクトにだいたい3~4人アサインされる
  • 基本的には役員がプロジェクトをクライアントに営業して受注する
  • 例えば、マネージャーとメンバー合わせて200人居たとする
  • 役員が受注したプロジェクトは全部で50個。180人必要だとする
  • 180人はプロジェクトにアサインされ、20人はプロジェクトにアサインされないので、仕事が無い状況が続く。
  • 3ヶ月経って50プロジェクトが終わりました、継続プロジェクトが30発生、新規プロジェクトは15売れた。今度は150人しか必要ありません。
  • 50人はプロジェクトにアサインされず、仕事が無い状況が続く。

ということが延々と続きます。

さて、プロジェクトを受注した役員は、どうやってマネージャーとメンバーをアサインするか?

  • クライアントに満足してもらって、次のプロジェクトにつなげたいので、プロジェクトを成功させられる=まあ能力高いヒト、を上から選んでアサインしにいきます
  • 結果、社内で、複数の役員からプロジェクトに誘われるヒトと、誰からも誘われないヒト、が発生します。

さて、アサインされなかったヒトは、どうなるのでしょうか?

  • プロジェクトで3ヶ月働くか働かないか?で、3ヵ月後には、より差が開きます。なので、次にアサインされる確率は更に下がります。
  • 一度アサインされなくなったら、ぶっちゃけ赤信号です。
  • 役員にコンタクトして、社内営業して、仕事を取りにいくのが、正しいアクションです
  • 役員もヒトなので、関係性のあるメンバーを優先アサインする可能性は普通にあります。営業力、上にかわいがられるキャラ、はとても重要です
  • 実際は、人事が介入して、ジュニアなメンバーはどこかのプロジェクトへのアサインを強制権を発動しつつ手伝ってくれます。特に入社してから最初の1年は、特別ルールがあるので、強制アサインが発動します。

現実にはもう少し細かい要素がたくさんあります。プロジェクトの中身と、個々人の強みのマッチングを踏まえて、アサインされるものです。例えば

  • とっても難しい定量分析が必要なプロジェクトには、定量分析にすごく強いヒトが必要
  • ものすごく現場が強い会社でその現場を動かす必要あるプロジェクトには、現場に溶け込み信頼を得て、更に現場トップの役員に好かれそうなヒトが必要
  • グローバルの事業戦略作るために、海外のエキスパートに何十本もインタビューする必要あるプロジェクトには、思考力の高さと英語力がマスト
  • 生命保険会社のプロジェクトなら、中身を良く知っている、生命保険会社出身のヒトが当然有利になる

などなど

プロジェクト終って、次のプロジェクトにアサインされるまでの心理状況の変化は僕の場合、以下の感じでした。

  • 最初の1週間: わーいお休み
  • 2週間目: おー、ラッキー、まだ休めるぜ
  • 3週間目: あれっ、これ、まずくないかな?どんなプロジェクト候補があるんだろう、ちょっと役員陣にリーチしてみよう
  • 4週間目: やばい。まずい、どうしよう。何でもやるから、プロジェクト入れて欲しい
  • 5週間目以降: もうOutかな、、。 不安に苛まれ続ける、、、。

マネージャーになったら、役員に選ばれるか?も重要ですが、誰をメンバーに選ぶか?も重要になります。

  • 組織の人数すくないので、口コミベースで噂が広まります。あの年代の上から優秀な3人は、これとか。其の逆もまたしかり。
  • 基本メンバーについては、一緒にプロジェクトをやった役員/マネージャーにヒアリングする、、。

プロジェクトに入って、そこで価値を出して、次のプロジェクトに入る権利を勝ち取りにいく。それをひたすら繰り返す、、。

そうしないと、2~3年に1度の昇進タイミングで、Up or Outのうち後者になる、という仕組みでした。

どこの組織も、本質的には一緒だと思いますけどね。分かり易い構造だったので、ポジティブに機能していたように思います。

自己認識を高める。成長して仕事できるようになる。ヒントはこちらの記事もご覧ください。


コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 * が付いている欄は必須項目です